كشفت مؤسسة الأبحاث العالمية «جارتنر» عن أربع خطوات ينبغي على الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات اتخاذها ، وذلك من أجل التخفيف من حدة الإجهاد الذي يعاني منه عادة موظفو التقنية والناجم عن تعاملهم مع الحجم غير المسبوق من التغيير منذ جائحة كوفيد.
وفي وقت تتجه فيه كثير من المؤسسات نحو تطوير خطط ناجعة لإدارة التغيير وتنفيذ مبادرات تغيير ثقافة العمل عندما تقتضي الحاجة. إلا أن الكثير من المديرين التنفيذيين لتقنية المعلومات لا يحصلون على النتائج المرجوة من تلك المبادرات، ونوّه سانشيز-رينا بأن سبب ذلك يُعزى إلى إهمال عامل مهم جداً يتمثل في ما يعرف بــ “الإجهاد الناجم عن التغيير”.
ولعل تعريف الإجهاد الناجم عن التغيير وفقاً لـ «جارتنر» يتمثل في استجابة الموظف السلبية تجاه التغيير بشكل يضر بالنتائج التنظيمية المرجوة منه (وتشمل أعراضه أيضاً عدم مبالاة الموظف وشعوره بالإنهاك والإحباط).
وتنصح «جارتنر» الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات اتخاذ أربع خطوات للتخفيف من الإجهاد في سائر أنحاء مؤسساتهم.
1. تحويل الإجهاد الناجم عن التغيير إلى قضية عمل
تشير إحدى الدراسات التي أجرتها «جارتنر» بأن 8 من كل 10 رؤساء تنفيذيين لتقنية المعلومات لا يجعلون مسألة الإجهاد الوظيفي جزءا منتظما من النقاش بشأن مبادرات التطوير التقني للعمل في مؤسساتهم. وعن ذلك، يقول سانشيز-رينا بأن معظم الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات يعملون فقط مع الأطراف المشاركة في تنفيذ العمل لأجل وضع الجداول الزمنية للمشاريع وخطط التواصل ولا يأخذون في الحسبان السياق المعني بالموظف، وبالمحصلة فإنهم لا يتطرقون إلى مسألة إجهاد الموظفين.
ويجب على الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات تدارك مسألة الإجهاد الناجم عن التغيير ودمجها ضمن مبادرات التخطيط عن طريق إدخال تقييم عن مستوى الإجهاد. ويمكن ترتيب ذلك بإجراء نقاش مع الأطراف المشاركة في العمل على أن يتضمن بالحد الأدنى مستوى الجهد الذي يتطلبه تنفيذ كل مبادرة وكيفية رفدها بالمجهود الذي يبذله الموظفون بشكل يومي.
2. المشاركة في قيادة التغيير
إن إنجاز أي مشروع أو منتج أو مبادرة من قبل قائد واحد يتولى التنفيذ في الموعد المحدد سيؤدي إلى خفض وضوح رؤية التكلفة الحقيقية الناجمة عن إجهاد الموظفين.
وتنصح «جارتنر» الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات بتوزيع الأدوار القيادية، مثل تعيين مشرفين وصانعي قرار تكتيكيين ونشرهم في جميع أنحاء المؤسسة، ممن يتمتعون باتصال وثيق بالموظفين والقدرة على تغيير دفة الاتجاه بمجرد ارتفاع مؤشر الإجهاد. ويؤدي توزيع الأدوار القيادية إلى مشاركة عبء اتخاذ القرار والذي يعتبر بحد ذاته أحد مسببات الإجهاد.
3. التعاون في التنفيذ وإشراك الأطراف المعنية
المنظمات الأكثر نجاحًا هي التي تتخذ قرارات تنفيذ التغيير بالتعاون مع كبار الموظفين والطبقات التنظيمية الأدنى، وتشرك في إدارة التغيير الأطراف المعنية بالعمل وتقنية المعلومات.
ويشدد سانشيز-رينا بأنه يجب على الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات بناء فرق تجمع خبراء تقنيين وخبراء من جميع التخصصات التي ستتطرق إليها مبادرات التغيير، مشيرا بأن الجمع بين وجهات نظر مختلفة يسهم في تلاحم الأشخاص المشاركين في التغيير.
كما يجب على الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات وضع إرشادات حول كيفية قيام الطواقم بتأدية عملها، مما يساعد على ضمان مشاركة الطواقم متعددة التخصصات في عملية المساءلة بشأن نتائج العمل والتركيز على تحقيق أهدافه وليس مجرد إتمام خطة المشروع.
4. الاهتمام بعواطف التغيير
نظرا لأن الانفعال العاطفي الإيجابي أو السلبي يؤدي إلى تكوين ذكريات إيجابية أو سلبية طويلة الأمد في أدمغتنا، فمن الأهمية بمكان أن يعمل الرؤساء التنفيذيون لتقنية المعلومات على بناء سجل ذكريات حافل بأكبر عدد ممكن من الإيجابيات، وفقا لتعبير سانشيز-رينا والذي يضيف بأن بعض الشركات تبادر إلى تنظيم جلسات من أجل “الاستماع إلى العيوب” في خطط التغيير حيث تتاح للموظفين فيها فرصة مشاركة مخاوفهم بشكل علني. وتحل هذه المبادرة محل لحظات تنفيس الموظفين عن مخاوفهم بشكل عرضي، مما يجعل من تلك المخاوف قابلة للمعالجة.